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La conversación sobre liderazgo femenino en las organizaciones lleva décadas. Y sin embargo, los números en los directorios latinoamericanos no se mueven. El problema no es de voluntad declarada — es de arquitectura de governance y de las decisiones concretas que se toman en los comités de nominación.

No hay una respuesta universal. Hay una decisión que depende del perfil de riesgo, el horizonte temporal, la liquidez disponible y el mercado específico donde se opera. Este es el análisis para quien está tomando la decisión en América Latina — no en teoría.

El family office no es una figura reservada para los ultra ricos. Es una estructura de governance patrimonial que tiene sentido para familias que han construido capital real y necesitan separar la gestión del patrimonio de la operación del negocio familiar. En América Latina, donde el tejido legal y fiscal tiene sus propias complejidades, la decisión de estructurar un family office requiere criterio — no solo tamaño.

La mayoría de las sociedades profesionales que fracasan no lo hacen por falta de talento ni de clientes. Lo hacen porque las reglas del juego entre socios nunca se escribieron con claridad. La ambigüedad en participaciones, roles, salidas y toma de decisiones es el origen de casi todos los conflictos que veo en este tipo de estructuras.